мое команда



Публичное акционерное общество «Ашинский металлургический завод» — одно из наиболее динамично развивающихся металлургических предприятий России, расположенное на основных транспортных магистралях России в Уральском Федеральном округе. За всю историю своего существования он проделал путь от небольшого железоделательного завода до одного из уникальных металлургических предприятий Урала.

Сегодня ПАО «Ашинский метзавод» – компактное, современное, многопрофильное производство, входящее в пятерку лучших поставщиков толстолистового проката из углеродистых, низколегированных, конструкционных и легированных марок сталей. Более 80% продукции листопрокатного цеха № 1 реализуется на внутреннем рынке России.

Завод является одним из крупнейших в России производителей специальных сплавов для нужд предприятий оборонного комплекса, нефтегазовой, химической, атомной, авиационной и космической отраслей промышленности.

ПАО «Ашинский метзавод» является лидером рынка СНГ аморфных и нанокристаллических сплавов и крупнейшим российским производителем товаров для дома и семьи из нержавеющей и углеродистой стали. Более 500 наименований продукции под торговой маркой АМЕТ широко известны потребителям во всех уголках страны.

Являясь градообразующим и социально-ориентированным предприятием, ПАО «Ашинский метзавод» вкладывает средства не только в развитие производства, но и в развитие социальных объектов. На предприятии есть все необходимое для лечения, отдыха, культурного и физического развития работников, завода и их семей, жителей города.

МИССИЯ: Являясь градообразующим и социально-ориентированным предприятием, ПАО «Ашинский метзавод» вкладывает средства не только в развитие производства, но и в развитие социальных объектов. На предприятии есть все необходимое для лечения, отдыха, культурного и физического развития работников, завода и их семей, жителей города.

СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ЦЕЛИ  ПАО «АМЗ»:
С 2004 года на заводе осуществляется коренная реконструкция производства. Она началась со сталеплавильного передела, в результате которой в ноябре 2005 года был пущен 100-тн агрегат «печь-ковш» (АКП), а в 2007 году был дан старт работе машины непрерывного литья заготовки (МНЛЗ). Завершающим этапом реконструкции стало строительство электросталеплавильного цеха № 2 и пуск 30 июля 2010 года первой в России и 33-й в мире 120-тонной печи с непрерывной конвейерной загрузкой металлошихты мощностью 1 млн тн стали в год. Все это позволило существенно расширить марочный сортамент выпускаемых сталей, снизить расход металла в прокатном переделе, выбросы загрязняющих веществ в атмосферу.

Начатая в 2004 году реконструкция прокатного производства повысит общую эффективность работы завода и качество готовой продукции. Модернизация предусматривает установку нового толстолистового стана «2800» производительностью 1,0 млн. т проката в год вместо существующего стана «2850», а так же реконструкцию участка отделки горячекатаных листов с возможностью переработки до 1,0 млн.т/год готовой продукции. К тому же, это позволит существенно расширить марочный и размерный сортамент, улучшить качество производимого листа. Результатом реконструкции должен стать рост конкурентоспособности ашинского листа, расширение присутствия ПАО «Ашинский металлургический завод» как на внутреннем, так и на внешних рынках сбыта. Общее количество рабочих мест при этом увеличится более чем на 400 человек и улучшатся условия труда персонала.

Параллельно со строительством прокатного цеха идет к завершению строительство печи обжига извести производительностью 200 тн в сутки. В листопрокатном цехе № 3 монтируется агрегат безкислотного удаления окисной пленки с ленты из коррозионностойких марок стали.

ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛЕЙ ОБЕСПЕЧИВАЕТСЯ:
— лидерством руководителей всех уровней и развитием командной работы;

— наличием  необходимого  уровня  знаний  и  компетентности  работников,  стимулированием  и мотивацией персонала;
— совершенствованием     технологических     процессов    и    модернизацией     оборудования, использованием  информационных  технологий,  в соответствии  с требованиями потребителей, с учетом экологических приоритетов и приоритетов безопасного труда;
— применением процессного подхода к управлению качеством оказываемых услуг и выпускаемой продукции; оптимальным планированием процессов на основе полного анализа данных и обратной связи с потребителями;
— снижением издержек, бережным использованием ресурсов, энергоэффективным планированием режимов работы оборудования, его ремонтов и технического обслуживания;

— систематическим проведением идентификации и оценки значимости экологических аспектов;
 
—  проведением  идентификации  опасных  факторов,  оценки  и  установления  мер  управления рисками в области охраны труда и промышленной безопасности;

— соблюдением  требований  действующего  законодательства  в области охраны окружающей среды, охраны труда, промышленной и пожарной безопасности.


ОСНОВНЫЕ ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ:

 

Выплавка и прокат сталей различных марок, толщин и свойств, производство товаров народного потребления (посуды, лопат ,термосов и т.д);

Я работаю непосредственно в центральной заводской лаборатории в должности инженера по неразрушающим и статистическим методам контроля.

Трудовой коллектив ЦЗЛ на 1 ноября 2016года состоит из 100 человек, всего завода около 5000 человек. Из мероприятий, направленных на сплочение в нашем коллективе проводятся корпоративные вечера и спортивные состязания между бригадами внутри цеха и внутри завода. С точки зрения командообразования, данные мероприятия считаются наиболее распространенным инструментом консолидации коллектива.

Мои предложения и комплекс упражнения командообразования в ПАО «АМЗ» ЦЗЛ:

«Командообразующие» мероприятия в процессе работы. Данные мероприятия обычно представлены учебными тренингами. Их проведение направлено на сплочение коллектива компании, с адаптацией новичков, достижением прочих позитивных эффектов.

Поиск общего языка. Достичь такого эффекта можно лишь при условии прохождения всеми учебного курса с одинаковым тренером. Благодаря этому начинается использоваться одинаковая терминология и трактовка используемых терминов. Тем более на производстве, где у работников разные уровни образования, поэтому важно привести их к общему знаменателю.

Введение новичков в курс дела. Активизировать в коллективе так называемый институт «наставничества». Безусловно, иметь наставника важно для нового сотрудника в организации. Но наставник группы (начальник лаборатории и старшие инженеры) — это еще одна возможность для построения команды. Есть и другая форма наставничества группы, когда сотрудник, который имеет определенный набор навыков и знаний делится ими с другими сотрудниками, которые хотят им обучиться. Новым работникам предлагается исключительная возможность познакомиться с коллегами за несколько часов либо дней, перестав быть чужими в коллективе. У коллег уже будет определенное представление о новом сотруднике, начав активнее работать с ним. В обычной рабочей обстановке новичку приходится адаптироваться к коллективу месяцами.

Заработать авторитет. На практике довольно распространенная ситуация. В управление компании, у которой работники старшего среднего возраста, приходит молодой человек на должность начальника цеха. Вполне естественно, это спровоцировало неподчинение со стороны коллектива, потому что не было доверия и авторитета.

Активный отдых сотрудников — эффективный инструмент формирования профессиональной команды.

Одна из проблем современного общества – неумение выживать в коллективе. В этом нет ничего удивительно, все люди среднего возраста не приучались учиться и отдыхать в коллективе, как это было раньше. Еще одна проблема это гаджеты. Мы умеем общаться в интернете, но не умеем делать этого в жизни. А навыки общения нужны для слаженной работы в коллективе, где надо уступать, признавать лидера и прощать. Можно исправить эту проблему, если организовывать правильный досуг для своей команды друзей или сотрудников.

Спортивный тимбилдинг — это целый комплекс мероприятий на природе с целью построить команду. Для тех команд, которые любят спорт, можно организовать экстремальный отдых в горах без цивилизации. Этот экстремальный тимбилдинг сделает чудеса. Люди узнают друг друга лучше, и научатся работать друг с другом даже в самых непростых ситуациях. Начальник предприятия хорошо узнает о скрытых возможностях каждого из сотрудников, а подчиненные научатся ценить своего лидера и доверять ему.

Большой популярностью пользуются абонементы на занятия спортом — фитнесом или йогой, а также бег или ходьба в ближайшем парке или лесу, плавание в бассейне. Кроме того, можно организовать занятия или групповые упражнения прямо на рабочем месте, например, в середине или конце рабочего дня.

Поощрять проведение мероприятий, на которые могут прийти как можно больше сотрудников, в том числе с детьми. Это может быть совместное вырезание тыквы для детей на Хэллоуин, организация просмотра футбольного матча или фильма, организация похода на крупные спортивные мероприятия, а также отмечание праздников.

Многие методы тимбилдинга можно внедрять не только без отрыва от рабочего процесса, но и с пользой для продуктивности компании в целом.

 

 

 

3.Тест Белбина: Ваши роли в команде.

 

ФИО: Зуйков Александр Сергеевич Дата: 27/11/2016г.

 

I Какой вклад я надеюсь внести в работу группы:

Я думаю, что способен быстро замечать новые возможности и извлекать из них выгоды.-0

Я могу успешно работать с самыми разными людьми.-2

Генерация идей — мое врожденное достоинство.-2

Моим достоинством является умение находить людей, способных принести пользу команде-0.

Моя способность доводить все до конца во многом обеспечила мою персональную эффективность.-5

Я готов перенести временную непопулярность, если вижу, что мои действия принесут в конечном счете полезные результаты.-0

Я быстро выясняю, что сработает в ситуациях, хорошо мне знакомых.-0

Личные заблуждения и предубеждения не мешают мне находить и доказывать преимущества альтернативных курсов действий.-1

 

II Мои недостатки, которые могут проявиться в командной работе, следующие:

Я чувствую себя неуверенно на совещании, если отсутствуют четкая повестка дня и контроль за ее соблюдением.-2

Я склонен быть слишком великодушным к людям, имеющим правильную точку зрения, но не высказывающим ее открыто.-0

Я склонен слишком много говорить, когда в группе обслуживаются новые идеи.-3

Вследствие моей осмотрительности я не склонен быстро и с энтузиазмом присоединяться к мнению коллег.-0

Я иногда выгляжу авторитарным и нетерпимым, когда чувствую необходимость достичь чего-то.-2

Мне трудно повести людей за собой, поскольку я слишком подвержен влиянию атмосферы, царящей в группе.-0

Я слишком захвачен идеями, которые мне приходят в голову, и потому плохо слежу за тем, что происходит вокруг.-0

Мои коллеги находят, что я слишком много внимания уделяю деталям и чрезмерно беспокоюсь о том, что дела идут неправильно-3

 

III Участие в совместном проекте:

Я умею влиять на людей, не оказывая на них давления.-3

Врожденная осмотрительность предохраняет меня от ошибок, возникающих из-за невнимательности.-1

Я готов оказать давление, чтобы совещание не превращалось в пустую трату времени и не терялась из виду основная цель обсуждения.-3

Можно рассчитывать на поступление от меня оригинальных предложений.-0

Я всегда готов поддержать любое предложение, если оно служит общим интересам.-2

Я энергично ищу среди новых идей и разработок свежайшие.-1

Я надеюсь, что моя способность выносить беспристрастные суждения признается всеми, кто меня знает.-0

На меня можно возложить обязанность следить за тем, чтобы наиболее существенная работа была организована должным образом.-0

 

IV Особенности моего стиля работы в команде следующие:

Я постоянно стараюсь лучше узнать своих коллег.-0

Я неохотно возражаю своим коллегам и не люблю сам быть в меньшинстве.-0

Я обычно нахожу вескую аргументацию против плохих предложений.-3

Я полагаю, что обладаю талантом быстро организовать исполнение одобренных планов.-2

Я обладаю способностью избегать очевидных решений и умею находить неожиданные.-1

Я стремлюсь добиться совершенства при исполнении любой роли в командной работе.-2

Я умею устанавливать контакты с внешним окружением команды.-0

Я способен воспринимать любые высказываемые мнения, но без колебаний подчиняюсь мнению большинства после принятия решения.-2

 

V Я получаю удовлетворение от работы, потому, что:

Мне доставляет удовольствие анализ ситуаций и взвешивание всех шансов.-2

Мне нравится находить практические решения проблем.-2

Мне нравиться сознавать, что я создаю хорошие рабочие взаимоотношение.-0

Я способен оказывать сильное влияние на принятие решений.-5

Я получаю возможность встретиться с людьми, способными предложить что-то новое для меня.-1

Я способен добиться согласия людей на реализацию необходимого курса действий.-0

Я чувствую себя в своей стихии, когда могу уделить задаче все мое внимание.-0

Мне нравиться находить задачи, требующие напряжения воображения.-0

VI Если мне неожиданно предложат решить трудную задачу за ограниченное время с незнакомыми людьми, то:

Я бы почувствовал необходимость сначала в одиночестве обдумать пути выхода из тупика, прежде чем начать действовать.-2

Я был бы готов работать с человеком, указавшим наиболее позитивный подход, каковы бы ни были связанные с этим трудности.-3

Я бы попытался найти способ разбиения задачи на части в соответствии с тем, что лучше всего умеют делать отдельные члены команды.-2

Присущая мне обязательность помогла бы нам не отстать от графика.-1

Я надеюсь, мне бы удалось сохранить хладнокровие и способность логически мыслить.-1

Я бы упорно добивался достижения цели, несмотря ни на какие помехи.-1

Я был бы готов действовать силой положительного примера при появлении признаков отсутствия прогресса в командной работе.-0

Я бы организовал дискуссию, чтобы стимулировать выдвижение новых идей и придать начальный импульс командной работе-0

 

VII Мои недостатки, проявляемые в командной работе, следующие:

Я склонен проявлять нетерпимость по отношению к людям, мешающим, по моему мнению, прогрессу в делах группы.-2

Окружающие иногда критикуют меня за чрезмерный рационализм и неспособность к интуитивным решениям.-2

Мое стремление обеспечить условия, чтобы работы выполнялась правильно, может приводить к снижению темпов.-0

Я слишком быстро утрачиваю энтузиазм и стараюсь почерпнуть его у наиболее активных членов группы.-0

Я тяжел на подъем, если не имею ясных целей.-0

Мне иногда бывает очень трудно разобраться во встретившихся мне сложностях.-2

Я стесняюсь обратиться за помощью к другим, когда не могу что-либо сделать сам.-2

Я испытываю затруднения при обосновании своей точки зрения, когда сталкиваюсь с серьезными возражениями.-2

 

После расставления баллов по всем вопросам, получил дешифрованную таблицу.

 

Раздел

 

И

П

Ф

М

Р

О

К

Д

1

g 0

d0

f0

c2

a5

h1

b2

e5

2

a2

b0

e2

g0

c3

d0

f0

h3

3

h0

a3

c3

d0

f1

g0

e2

b1

4

d2

h2

b0

e1

g0

c3

a0

f2

5

b2

f0

d5

h0

e1

a2

c0

g0

6

f11

c2

g0

a2

h0

e1

b3

d1

7

e0

g2

a2

f2

d0

b2

h2

c0

 

РЕЗУЛЬТАТ ПО ШКАЛАМ

Доводчик — 17.1% (12 баллов)

Формирователь — 17.1% (12 баллов)

Коллективист — 12.9% (9 баллов)

Председатель — 12.9% (9 баллов)

Оценщик — 12.9% (9 баллов)

Мыслитель — 10% (7 баллов)

Исполнитель — 10% (7 баллов)

Разведчик — 7.1% (5 баллов)

ОЦЕНКА РОЛИ

Лучшая роль

Наивысший балл по командной роли показывает, что Я лучше всего исполняю роль Доводчика в управленческой команде.

Старателен и добросовестен. Ищет ошибки и упущения. Контролирует сроки выполнения поручений. Как правило, об успехе команды судят по окончательным результатам ее работы. При этом многие люди почти патологически не могут довести начатое ими до конца, и умение завершать начатое является достаточно редким качеством. Доводчики — это люди обладающие этим даром в полной мере. Их отличает внимание к деталям и умение держать в голове запланированное, обеспечивая чтобы ничего не упускалось и все детали плана были доведены до завершения. Они предпочитают постоянные усилия, согласованность и последовательность действий «кавалерийским атакам». Они ориентированы на выполнение обязательств и меньше интересуются эффектным и громким успехом. Склонность к достижению совершенства во всем, за что они берутся, и непреклонность в достижении намеченного — их непременные качества. К их слабым сторонам следует отнести недостаточную гибкость, в результате чего они порой тратят слишком много сил на достижение поставленных целей, которые при изменившихся обстоятельствах оказываются недостижимыми.

Поддерживающая роль

Поддерживающую роль, на которую Я могу переключиться, если моя основная командная роль по каким-либо причинам не нужна в группе —Формирователь

Предпринимательский тип лидера команды. Формирователи всегда выступают как побудители к действию, и если команда склонна к бездействию или самодовольству, то присутствие Формирователя выведет ее из этого состояния. Такой лидер — динамичный, бросает вызов, оказывает давление. Стиль руководства Формирователя — оспаривать, мотивировать, достигать. Это более индивидуалистичный, чем Председатель тип лидера, который подталкивает людей к действиям и, увлекая их за собой, столь же часто приводит команду к неудаче, как и к успеху. Его мужество и энергия позволяют преодолевать трудности.

Формирователи по многим параметрам являются антиподами Коллективистов. Ненавидят проигрыши, склонны к провокациям, раздражению и нетерпению. Характеризуются высокой самооценкой, склонностью к фрустрации, общительностью и подозрительным отношением к людям. Это экстраверты, побуждаемые к действиям требованиями внешней среды. Как лидеры они хороши для уже сработанной команды, которая в своей работе столкнулась со сложным, внешним, либо внутренним препятствием. Как менеджеры Формирователи процветают в ситуациях, характеризующихся «политической сложностью», сдерживающей движение вперед.

Слабое место Исполнитель

Основным качеством Исполнителей является дисциплинированность; другие же природные способности или интеллект почти всегда в их случае вторичны. Стиль исполнителя в команде — организация работ. Исполнители надежны, консервативны и эффективны. Они обладают внутренней стабильностью и низким уровнем беспокойства. Работают преимущественно на команду, а не ради удовлетворения собственных интересов. Умеют реализовать идеи в практических действиях.

Исполнители принимают поставленные перед ними цели, которые становятся частью их морального кодекса, и придерживаются их при выполнении работ. Они систематически составляют планы и выполняют их. В крупных, хорошо структурированных организациях карьера таких людей обычно складывается очень успешно. Успех и признание приходят к Исполнителям со временем в результате того, что они систематически делают ту работу, которую необходимо делать, даже если она не отвечает их внутренним интересам или не приносит удовольствия.

Слабое место Разведчик

Экстравертивный тип генератора идей. Энтузиаст, общителен. Это еще один член команды, ориентированный на предложение новых идей. Однако, способ генерации идей Разведчиками и сам характер предлагаемых ими идей отличны от мыслителей. Они склонны не столько сами предлагать оригинальные идеи, сколько «подбирать» фрагменты идей окружающих и развивать их. Разведчики особо искусны в изучении ресурсов за пределами команды. Стиль построения команды разведчика — создать сеть и собирать полезные ресурсы для команды. Благодаря этим качествам и умению использовать ресурсы Разведчики легче, чем Мыслители интегрируются в команду. При умелом руководстве лидера команды Мыслитель и Разведчик могут успешно сосуществовать вместе, не покушаясь на территорию друг друга и внося каждый свой вклад в предложение новых идей.

Пройдя тест Белбина, я считаю, что в чистом виде все эти роли редко встречаются. По идее, эффективная реализация этих восьми ролей/функций в работе и сделает команду успешной. Каждый член команды может совмещать 2-3 роли. Иногда неэффективность коллектива обусловлена именно тем, что «не закрыта» одна из ролей: человека с какой-то функцией нет, и «механизм» работает плохо.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1.Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России // Менеджмент в России и за рубежом. — 2002. — №2.

2.Грисюк С.В. В поисках команды мечты [электронный ресурс] . – режим доступа http://www.i-u.ru/biblio/archive/

3. Карякин А.М. Командная работа: основы теории и практики. — М.: ЭКОНОМ-Про, 2004. — 370 с.

4. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. — М.: Дело, 2003. — 272 с.

5. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.- 2- е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2009. – 560с.

6. Фаткин Л., Морозова К. Командообразование как фактор эффективности совместной деятельности // Проблемы теории и практики управления. — № 11. — 2004. // режим доступа www.ptpu/isues/1_01/ 20_1_01.htm.

7.Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л.- 2- е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2009. – С. 322.

8. Карякин А.М. Командная работа: основы теории и практики. — М.: ЭКОНОМ-Про, 2004. –С. 12.

9.Фаткин Л., Морозова К. Командообразование как фактор эффективности совместной деятельности // Проблемы теории и практики управления. — № 11. — 2004.

 

 

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *